Store ledere kan være karismatiske eller kedelige, visionære eller talfikseret – men enhver effektiv leder følger otte enkle
sædvaner.
Peter F. Drucker er en af de helt store skikkelser i verden inden for ledelse og har gennem sin 65 år karriere som ledelseskonsulent arbejdet med ledere af enhver type inden for alle genrer af organisationer. De bedste ledere er ikke kendetegnet ved specielle personligheder, holdninger, værdier, styrker og svagheder – men derimod er alle kendetegnet ved at følge otte enkle sædvaner:
- De spurgte: Hvad er der behov for at gøre?
- De spurgte: Hvad er det rigtige for virksomheden / organisationen?
- De udviklede handlingsplaner
- De tog ansvar for beslutninger
- De tog ansvar for formidling
- De var fokuseret på muligheder frem for problemer
- De gennemførte effektive møder
- De tænkte og sagde ”vi” frem for ”jeg”
De første to sædvaner gav dem den nødvendige viden. De næste fire hjalp dem med at omforme denne viden til effektiv handling. De sidste to sikrede at hele organisationen følte et medansvar.
Den første sædvane er at spørge efter hvad der er behov for at gøre. Ikke hvad man ønsker at gøre, men hvad skal der gøres og at tage spørgsmålet seriøst, er væsentligt for ledelsesmæssig succes. Manglende evne til at stille dette spørgsmål vil gøre selv den dygtigste leder ineffektiv.
Da Jørgen Lindegaard startede i SAS var det med tanke på at skabe vækst, være udadvendt og profilerende. Dette er blevet ændret til en kamp på de indre linier om overlevelse, hvor produktiviteten skal øges, så konkurrenceevnen kan genskabes. Jørgen Lindegaard har været fokuseret på at skabe gennemsigtighed og reelle nøgletal for produktivitet for hermed at skabe et grundlag for benchmark og ledelsesmæssige beslutninger.
På samme vis indså Jack Welch, da han tog over i General Electric, at behovet ikke var at starte den oversøiske ekspansion han så gerne ville. Det var derimod at slippe af med virksomheder, uanset hvor profitable, der ikke kunne blive nummer et eller to i deres respektive industrier.
Svaret på spørgsmålet ”Hvad er der behov for at gøre?”, vil næsten med sikkerhed give med end en presserende opgave. Men effektive ledere lader ikke dem selv blive delt. Hvis overhovedet muligt, så fokuserer de på en enkelt opgave. Peter F. Drucker har endnu ikke mødt en leder, der effektiv kan håndtere mere end to opgaver på samme tid. Og det er i øvrigt kun en ganske lille minoritet, der effektiv kan håndtere to opgaver samtidigt. Derfor vil den effektive leder prioritere opgaverne og efterleve det. Andre opgaver, uanset hvor vigtige og attraktive, vil blive udsat. Når den højest prioriterede opgave er udført, vil den effektive leder ikke automatisk gå videre til næste prioritet, men stille spørgsmålet ”Hvad er der nu behov for at gøre?” og heraf kommer sædvanligvis nye opgaver og en ny prioritering.
For igen at skæve til Jack Welch, så foretog han endnu en vurdering inden han valgte opgaven at løse. Han spurgte sig selv, hvilken opgave af de 2-3 øverst prioriterede, som han selv var bedst egnet til at løse. Den fokuserede han så på, og de andre blev uddelegeret. Effektive ledere søger at fokusere på det de er ekstra gode til, da virksomheder kun kan præstere det ypperste, hvis topledelsen præsterer tilsvarende.
Effektive lederes anden sædvane er at spørge ”Er det for virksomheden den rigtige ting at gøre?”. De spørger ikke om det er det rigtige for ejerne, aktiekursen, medarbejderne, eller ledelsen. Disse er selvfølgelig væsentlige interessenter, men det er klart, at en beslutning, som ikke er god for virksomheden, på sigt heller ikke vil være god for nogen af de nævnte interessenter. Dette kan være specielt vigtigt og svært i familieejede eller familiedrevne virksomheder, når der skal tages beslutninger omkring besættelse af stillinger, hvor der kan være slægtninge involveret. Det gælder om at udnævne den bedste person til jobbet og på den anden side også være i stand til at tilpasse, når forretningen har behov for det.
At stille spørgsmålet ”Er det for virksomheden det rigtige at gøre?” garanterer ikke, at det er den rigtige beslutning, som tages. Selv den dygtigste leder tager fejl. Men ikke at stille spørgsmålet er reelt ensbetydende med forkerte beslutninger. Et eksempel på dette kunne være SAS’ satsning på Snowflake. Denne satsning er reelt gennemført for at tilfredsstille aktiemarkedernes krav og måske også ledelsens eget ønske om vækst og konkurrence mod lavprisselskaberne. Satsningen kom på et tidspunkt, hvor SAS ikke var konkurrencedygtig i sin kerneforretning og stod over for de store udfordringer i organisationen, som netop nu er ved at være faldet på plads. Resultatet er, at Snowflake er blevet en økonomisk meget uheldig beslutning med et netop offentliggjort underskud på flere hundrede millioner og reelt vil blive nedlagt i løbet af i år.
De efterfølgende sædvaner drejer sig om at udvikle handlingsplaner og gennemføre disse. Jeg vil i dette dokument ikke gennemgå disse, men blot nævne følgende:
Napoleon skulle efter sigende have sagt at intet succesfuldt slag fulgte planen. Alligevel planlagde Napoleon alle slag væsentlig mere detaljeret end nogen anden general på daværende tidspunkt. Uden en plan bliver lederen en fange af tilfældighedernes spil.
Til slut vil jeg for egen regning tilføje en 9. sædvane: Lyt først og tal sidst. Skulle du have lyst til at høre mere detaljeret om de andre sædvaner er du velkommen til at kontakte mig. Det kan du gøre via hjemmesiden : www.innoment.dk/kontakt.htm eller på telefon 45 85 82 22.
Med venlig hilsen
Bjarne Gertz Pedersen